ПОЧЕМУ НЕ УМЕР ПОДОЛЬСКИЙ ЗАВОД ШВЕЙНЫХ МАШИН (2023)

Ответ на вопрос, почему не умер Подольский завод швейных машин, лежит вне области рационального.

По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М. И. Калинина, он же ОАО "Зингер" (Россия), приходят на ум рассуждения кинорежиссера Андрея Михалкова-Кончаловского о специфике российского хозяйственного уклада. В своей книге "Низкие истины" он пишет: "Посмотрите на жилище эстонского крестьянина -- у него не просто чисто, у него все лишнее -- тряпки, мусор -- выбрасывается. Немедленно, сразу, ежедневно. На постоянной основе. Заглянешь к православному крестьянину -- у него ничего не выбрасывается. Все на всякий случай хранится -- коробочки, тряпочки, лапти".

В середине 90-х российский "Зингер" был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленных и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочитал импорт -- либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китайскую технику. Объемы производства стремительно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заводов, входящих в ОАО "Зингер" (Завод бытовых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить.

Пиши я об этом года два назад, прочитала бы нотацию руководителям. Дескать, вместо того, чтобы заняться эффективным бизнесом, реанимируете, вы, господа, отбракованное рынком, а значит -- ведете себя неадекватно новым экономическим условиям. И была бы посрамлена. Накануне своего столетия, которое наступит в сентябре 2000 года, российский "Зингер" демонстрирует явные симптомы возрождения. Начался набор рабочих. По городу Подольску поползли слухи: что-то на "Зингере" происходит. Собственно, для проверки этих слухов я и поехала на завод.

КАК РОССИЙСКИЙ ДИРЕКТОР ИНВЕСТОРОВ ОХМУРЯЛ

Пик экстенсивного роста Подольского завода пришелся на конец застойного периода. К началу перестройки завод производил 1 млн 550 тыс. бытовых и 40-50 тыс. промышленных швейных машин в год. Несмотря на колоссальные объемы производства, домашние машинки марки "Чайка" были дефицитным товаром.

Перестроечное правительство в заботах о народе повелело увеличить производство в два раза. Повелеть-то оно повелело, но не приняло во внимание, что завод работает на пределе. И для того, чтобы выполнить задачу, следовало бы его модернизировать -- в цехах все еще стояло оборудование, вывезенное в 1946 году из Германии с заводов "Веритас" в порядке контрибуции. В результате предприятие с задачей не справилось. Старого директора, не выдержавшего гонки и получившего инфаркт, сняли и поставили в 1990 году -- за год до прихода капитализма в Россию -- нового, Григория Комаренко, ставшего впоследствии президентом ОАО "Зингер" (Россия).

Первая мысль нового директора была о том, что в мировом масштабе подольское производство неконкурентоспособно. Ему было с чем сравнивать. Работал он до этого на одном из уральских оборонных предприятий. А советская оборонка всегда ориентировалась на лучшие мировые образцы и новейшие технологии. Здесь же г-н Комаренко столкнулся с тяжелым случаем: параметры продукта Подольского завода определялись исключительно внутренним рынком, что позволяло несколько десятилетий выпускать одно и то же. Дефицит заставлял гнать количество, времени на то, чтобы заняться качеством, не оставалось. Да и средства на налаживание современных технологий государственный план не предусматривал в течение многих пятилеток.

-- Было ясно, -- говорит Григорий Комаренко, -- что в условиях новой экономической политики, направленной на открытие рынка, мы сразу же проиграем. В девяносто первом году я стал ездить по миру и искать будущего партнера. И произошла совершенно авантюрная история. Случайно в Канаде познакомился я со своим бывшим земляком: когда ему было три или четыре года, его с матерью угнали в Германию из Донецка. Я поделился с ним своими трудностями. Он говорит: "Нет проблем. В Торонто находится штаб-квартира компании 'Зингер'. Вице-президент мой друг. Я с ним переговорю". Я его специально попросил обставить все так, как будто он невзначай делится информацией. Не хотелось выглядеть в глазах представителей "Зингера" просителем.

Дело выгорело. Оказалось, что в компании прекрасно помнили Подольск: наш завод, построенный в тысяча девятисотом году, был одним из лучших предприятий "Зингера". Помнили они и то, что в восемнадцатом году он был национализирован.

Тогда я принял первую делегацию и начал их охмурять. И водочки наливал, и икорочки насыпал. И рассказывал, какие мы хорошие, что мы уже входим в мировой рынок. Предлагал дружить, вместе отрабатывать проекты. Они загорелись. Идет перестройка, все все видят в радужном свете, в России все будет правильно!

И мы тогда верили, что все будет прекрасно. Казалось, вот придет западный партнер, немножко вложится, а государство даст нам время войти в рынок, и мы тут же разрешим все свои проблемы. В общем, уболтал я их: они вложили десять миллионов долларов в уставный капитал. Потом мы еще раз взяли у них денежки и товарные кредиты. В итоге мы миллионов двадцать долларов у них взяли, чтобы заплатить за электроэнергию, газ, налоги, пособия увольняющимся, провести модернизацию, запустить новую технологию. И они теперь говорят: "Ну сколько можно? Когда-нибудь в России наступит момент, чтобы мы не только вкладывали, но и видели отдачу?".

СТРАТЕГИЯ В ОТСУТСТВИЕ РЫНКА

Итак, хотя партнер на Западе был найден, чуда не произошло. Предприятие оказалось в тяжелом положении, особенно Завод промышленных машин. В 1994-1996 годах, оперевшись на каналы сбыта мирового "Зингера", была предпринята попытка выйти на мировой рынок. Опыт оказался неудачным. Хотя в российские машины для доведения до мировых стандартов было внесено 300 изменений, на что потрачено около 2 млн долларов, этого оказалось недостаточно для достижения конкурентоспособности. И следующие два года, 1996-1997-й, завод стоял.

Время от времени удавалось по бартеру реализовать товар, произведенный еще до обвала экономики. "Ездили мы по предприятиям, совершали натуральный обмен, -- рассказывает директор завода Анатолий Островский. -- На что только не меняли машины: и на продукты, и на костюмы, и на обувь, и на сантехнику, и на постельное белье. Особое подразделение занималось обменом и хранением поступившего. Без нормальных товарно-денежных отношений такое было наворочено, потом два года все чистили и разгребали, особенно в учете".

Что до сильно сократившегося производственного персонала, то он занимался тем, что поддерживал жизнеспособность завода. "Дело в том, -- объясняет г-н Островский, -- что полностью остановить предприятие невозможно. Есть такие объекты жизнеобеспечения, которые необходимо обязательно поддерживать в рабочем состоянии. И оборудование надо обслуживать, чтобы окончательно не разрушилось".

Чуть лучше было положение Завода бытовых швейных машин. Благодаря партнерству с основателями завода начали собирать из зингеровских комплектующих их же, зингеровские, модели. Но отечественный рынок для высокотехнологичных и поэтому достаточно дорогих изделий узковат. Тогда приспособились во время затишья спроса на швейные машинки собирать телевизоры -- "Грюндиг", "Акай". Но без простоев все же не обходилось. Хотя директор завода Владимир Цаплин утверждает, что термин "простой" неадекватно отражает ситуацию. "Когда были перебои с комплектующими, мы вели реконструкцию, -- объясняет он. -- Мы сделали телевизионный конвейер. Монтировали оборудование под новые модели машин. То есть тот костяк персонала, который мы сохранили на производстве, всегда был занят. И я за весь период только один раз, в девяносто восьмом году, задержал зарплату".

Вот так, перебиваясь с машинок на телевизоры, жил в 90-е годы "Зингер" в России. Видя, что производство основной продукции нестабильно, постоянно грозит остановкой, его не бросили, не сдали полностью в аренду, не продали по кускам, а, наоборот, тратили деньги на то, чтобы в любой момент завод мог заработать по профилю. Часть полученных от партнеров средств вкладывали в модернизацию. И не только для того, чтобы выпускать высококлассный "Зингер", но и на совершенствования своей собственной марки "Чайка". Да и про проммашины не забывали. С помощью полученного в 1994 году по каналам Мирового банка льготного кредита Завод проммашин приобрел оборудование немецкой фирмы Hekkert, предназначенное для обработки корпусных деталей, и систему CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing). Очень хотелось заполучить вместо морально устаревших станков технику нового поколения. Правда, в тот момент ей применения не нашлось.

Одновременно шла реконструкция старых зданий. "Ведь нельзя же, -- утверждает г-н Комаренко, -- в двадцать первый век входить с теми цехами, что как были построены 'Зингером', так и стоят. Там все, как было на заре двадцатого века: ни душевых, ни туалетов. Мы по кусочкам сейчас проводим ремонт. На некоторых участках уже достигли мирового стандарта".

Ответы директоров на вопрос о причинах выбора такой стратегии не убеждают в том, что они руководствовались рациональными мотивами. "Искать работу на стороне... Многие ее нашли. У кого-то это получилось лучше, у кого-то хуже. Ну а если люди умеют хорошо, классно делать швейные машины? Это их дело в жизни.

Такие люди не уходят", -- считает Владимир Цаплин. "Знаете, я прошел на заводе весь путь -- от мастера до начальника цеха, потом стал начальником производства, потом заместителем главного инженера, потом директором стал, -- вспоминает Анатолий Островский. -- И в период трудностей я верил, что обязательно наступят лучшие времена".

"Мне кажется, что это своего рода привычка, и она отвечает свойствам российского менталитета, -- считает г-н Комаренко. -- Мне тоже еще в девяносто первом году предлагали возглавить банк, тогда многие сделали себе имя на этой волне. Но это после института можно быстро принять решение -- идти на завод, или в банк, или в финансовую компанию. А нас заводская труба, что ли, удерживала, корни какие-то. Мы -- профессионалы-производственники, всю жизнь проработали на заводах и до такой степени привыкли быть ответственными за производство, что бросить дело, которое создавали своими руками, просто очень жалко и больно. И потом, любая страна должна иметь базовые производства, необходимые для элементарной жизнедеятельности человека. Я всегда знал, что возрождение легкой промышленности в России произойдет, потому что человека надо одевать. Значит, и наши проммашины понадобятся. Ну а когда основные отрасли экономики заработают и все россияне будут получать заработную плату, тогда и бытовые машины будут лучше расходиться. Это, можно сказать, моя стратегическая концепция".

ЛЯГУШКА В МОЛОКЕ

В стремлении сохранить предприятие во что бы то ни стало его руководство стало делать вполне рациональные с экономической точки зрения шаги. Заслуга г-на Комаренко, по мнению его сотрудников, состоит не только в привлечении иностранных партнеров, но и в решении разделить завод на самостоятельные экономические единицы. "Каждый специализируется на своем и зарабатывает свои деньги, а также контролирует свои доходы и расходы", -- объясняет проведенный маневр президент российского "Зингера". В результате, следуя примеру лягушки, попавшей в молоко, заводы начали барахтаться в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла диверсификация.

Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации -- литье станин и деталей для швейных машин. В период малой востребованности по прямому назначению завод начал лить все подряд: декоративные вазы, решетки, детали для автомобилей, нефтяного оборудования. В частности, обновленная к 850-летию Москвы ограда Бульварного кольца -- подольский продукт. Часть продукции Литейного идет на экспорт в Германию для нужд тамошнего машиностроения. Последнее характеризует подольское литье положительно: немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и освоили новые ноу-хау: так что теперь и для конечного продукта российского "Зингера" Литейный завод может выпускать более качественные детали и, главное, более экономичным способом.

Аналогичная история случилась и цехом пластмасс в составе Завода бытовых машин: изначально предназначенный исключительно для изготовления корпусов для машин, теперь за счет непрофильной продукции (от мисочек до автомобильных деталей) он зарабатывает оборотные средства для основного производства. Нашлось наконец применение и обрабатывающим центрам Hekkert: начали выполнять заказы автомобильных заводов -- оказалось, что у тех такой техники нет. Бывший ГВЦ, превратившись в "Зингер-компьютер", оказывает услуги на стороне и открыл компьютерный салон. Окупает себя заводская типография. И с подключенных к заводской энергосистеме городских потребителей исправно взимается плата.

Конечно, целые корпуса сдаются в аренду, не без этого. Но в подборе арендаторов есть определенная система, отвечающая основной цели: сохранить профиль предприятия. Дело идет к созданию технопарка на избыточных в новых условиях площадях. На щадящих условиях уже предоставлено помещение одной инновационной фирме: она может быть весьма полезна основному производству, поскольку обладает технологией изготовления качественных пластмасс, придающих корпусу изделия неотличимый от импортного внешний вид.

Кроме искусства зарабатывания денег русский "Зингер" освоил и другую сторону ведения хозяйства по-капиталистически. Речь идет об искусстве рациональной экономии. "Когда начинаешь считать затраты по-настоящему, -- говорит Анатолий Островский, -- совершенно новыми глазами смотришь на все цифры. Все ищешь, почему именно столько, нельзя ли поменьше. Поговорили с людьми, объяснили, что в цехах будет немножечко попрохладнее, но за счет этого мы уменьшим затраты на обогрев. Договорились и артезианскую воду подавать по графику, а не так, чтобы весь день лилась". А накануне приезда корреспондента "Эксперта" на завод экономия дошла и до технической воды: директорат провел совещание по поводу установки счетчиков, чтобы не определять ее расход на глазок.

ТРУД И КАПИТАЛ

Организация труда на заводе также пережила существенные изменения. Когда количество производящихся машин зашкаливало за миллион штук, они собирались на конвейере с передачей из цеха в цех по цепочке, что оптимально для поточного массового производства. Теперь же все по-другому. Окончательную сборку из узлов, собранных бригадой, ведет один человек. Такая система резко повышает качество изделия, поскольку появляется ответственный, что и фиксируется личным клеймом мастера. Кстати сказать, если придет рекламация на машинку, мастер, ее заклеймивший, обязан поехать хоть во Владивосток за свой счет и устранить неисправность.

Здесь мы переходим к самому деликатному в капитализме: работать по-капиталистически должен каждый. Говорят, президент очень серьезно настроен на то, чтобы воспитать в сотрудниках ответственность за порученное дело. "У нас в сборочных цехах заключен договор о полной материальной ответственности, -- говорит г-н Цаплин. -- Этот договор подписывают все. И если что-то происходит, то ущерб высчитывается из заработной платы всего коллектива. Коллектив сам начинает следить за положением дел. Были случаи, когда коллектив сам освобождался от ненадежных людей".

Но не только строгость менеджеров понуждает людей трудиться. Многие работники воспринимают с энтузиазмом сам факт, что завод ухитряется выживать и даже куда-то прорывается. Один из начальников участка с гордостью заметил, что, выполняя заказ на моноблок для BMW, его подчиненные сработали с точностью до 3-8 микрон: "Это же точность 'мерседеса'". Инженер, помнящий еще советские времена, с гордостью демонстрировал обрабатывающие центры как свидетельство прорыва к техническому уровню, которому когда-то он и его коллеги только завидовали во время ознакомительных поездок за границу. Другой инженер обратил мое внимание на участок с новым оборудованием: "Это не то, что раньше: деталь надо снять с одного станка, выполняющего одну операцию, переставить на другой, выполняющий другую операцию. А болванка тяжелая да в машинном масле -- халаты поэтому вечно перепачканные были. Здесь же рабочие могут ходить, как клерки, в чистой одежде".

Вот так предприятие подошло к кризису 1998 года. Известно, что для отечественной промышленности в целом кризис стал в некотором роде манной небесной, сведя конкуренцию импортной продукции к минимуму. К этому благоприятному моменту российский "Зингер" оказался подготовленным: модернизированным, с несколькими реконструированными цехами, с новой организацией труда и трудовой моралью.

ЧТО РУССКОМУ ЗДОРОВО

Самое большое событие послекризисного 1999 года: ожил Завод проммашин.

Воспрявшая отечественная швейная и кожгалантерейная промышленность предъявила наконец свой спрос. В течение прошлого года выпустили 2100 машин, хотя планировали на треть меньше. В 2000 году предполагается произвести около 4 тысяч. Среди покупателей примерно 60% -- компании, созданные уже в пореформенный период.

А что дальше? "Я вот так прикинул, -- делится планами Григорий Комаренко. -- В Европе нигде швейного машиностроения не осталось, кроме Германии и Италии. И то эти два предприятия по два раза обанкротились и все меньше выпускают швейных машин, промышленных и бытовых. И эти машины такие дорогие, что все производство перемещается в Юго-Восточную Азию. А мы геополитически являемся связующим звеном между Азией и Европой. И, я думаю, с учетом транспортных издержек и нашей приближенности к сырью мы можем рассчитывать на то, что наше производство будет развиваться. У нас есть уже новые разработки. И если мы их аттестуем, то со следующего года начнем устойчиво выпускать продукцию на экспорт". Экспортные поставки ОАО "Зингер" планирует начать с литья для промышленных швейных машин. Затем -- дополнить их поставками деталей после механической обработки. Всего на экспорт предполагается продавать до 25% выпускаемой продукции.

Шанс получила и бытовая швейная машинка "Чайка", модернизированная, конечно. "Она стоит в два раза дешевле, чем самая дешевая импортная, около полутора тысяч рублей. Делать может все, что, в принципе, нужно средней российской семье. Конечно, предела совершенству нет, но 'Чайка' занимает свою нишу. Есть машины, делающие двести видов фигурных строчек, а наша только восемь. Но каждая строчка -- это двадцать пять процентов к цене. Есть машины с компьютерами: запрограммируешь -- ваше имя на простыне вышьют. Но и стоят они десять тысяч рублей. А что важнее? Ведь не фамилия на простыне, а как простыню подрубить", -- говорит директор торгового дома "Зингер" Виктор Процык.

В нынешнем году планируется выпустить более 30 тысяч штук "Чаек", а потом ежегодно чуть ли не удваивать объем выпуска. На первый взгляд эти планы отдают романтикой, тем не менее они основаны на цифрах и фактах. Во-первых, подольская продукция претендует захватить большую часть российского рынка, так как при нынешнем соотношении "цена-качество" она более конкурентоспособна на массовом рынке по сравнению с импортной.

Кстати, мечтая о всенародном признании, подольчане ссылаются на опыт основателей предприятия вековой давности. Известно, что до революции швейная машинка "Зингер" присутствовала почти в каждом крестьянском доме. Два условия того эксперимента нынешние производители уже выполнили, сделав свою продукцию качественной и доступной по цене. Осталось лишь одно -- чтобы коммивояжер (как тогда) или дилер (как сегодня) дошел с ней до каждой деревни. /"Эксперт", 10 июля/

Top Articles
Latest Posts
Article information

Author: Velia Krajcik

Last Updated: 10/08/2022

Views: 6303

Rating: 4.3 / 5 (54 voted)

Reviews: 85% of readers found this page helpful

Author information

Name: Velia Krajcik

Birthday: 1996-07-27

Address: 520 Balistreri Mount, South Armand, OR 60528

Phone: +466880739437

Job: Future Retail Associate

Hobby: Polo, Scouting, Worldbuilding, Cosplaying, Photography, Rowing, Nordic skating

Introduction: My name is Velia Krajcik, I am a handsome, clean, lucky, gleaming, magnificent, proud, glorious person who loves writing and wants to share my knowledge and understanding with you.